Nachhaltigkeit – von der Idee zur Strategie

Die Einführung eines betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements, das die Themenkomplexe um die ökologische Verantwortung, die soziale Gerechtigkeit und die ökonomische Leistungsfähigkeit (Environmental Social Governance, kurz ESG) beinhaltet, stellt kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vor bedeutende Herausforderungen. Aufgrund begrenzter Ressourcen und spezifischer betrieblicher Strukturen erscheint der erste Schritt oft als der schwierigste. Die zentrale Frage „Wo fange ich an?“ ist nicht nur Ausdruck einer Unsicherheit, sondern zeigt auch, dass der Begriff Nachhaltigkeit im allgemeinen Sprachgebrauch sehr weit gefasst wird. Der Umstand, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen zu wollen, ist allerdings bereits der erste Schritt auf dem Weg in Richtung eines zukunftsverträglichen Geschäftsmodells.

Die Motivation eines Unternehmens, sich mit Nachhaltigkeit zu beschäftigen, kann sowohl intrinsisch als auch extrinsisch getrieben sein. Dies beeinflusst grundlegend, wie das Nachhaltigkeitsmanagement gestaltet wird. Ein intrinsisch motiviertes Unternehmen mag Nachhaltigkeit als Teil seiner Identität und seines langfristigen strategischen Ansatzes sehen, während extrinsische Motivationen durch äußeren Druck, wie Kundenwünsche oder gesetzliche Anforderungen, getrieben sind und eher das Ziel verfolgen, alle Vorgaben zu erfüllen. Die Klärung dieser Motivationsgrundlage ist zwar nicht entscheidend, kann aber hilfreich sein, um die Ausrichtung und die Maßnahmen des Nachhaltigkeitsmanagements effektiv zu planen und umzusetzen. Im Zentrum der Diskussion um Unternehmensnachhaltigkeit steht in der Regel die Frage: Warum sollte sich ein Unternehmen mit Nachhaltigkeit auseinandersetzen? Die Antwort darauf ist stets unternehmensspezifisch und kann verschiedenste Formen annehmen. Häufige Gründe sind Kundenanfragen zu Nachhaltigkeitspraktiken, Anforderungen entlang der Lieferkette und das Bestreben, als nachhaltiges Unternehmen wahrgenommen zu werden. Neben diesen unternehmensinternen und marktgetriebenen Motivationen spielen auch regulatorische Entwicklungen eine entscheidende Rolle. Neue Gesetzesvorgaben, wie die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die Unternehmen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung verpflichtet, sowie Finanzierungsregelungen, die sich an der EU-Taxonomie orientieren, zwingen Unternehmen dazu, Nachhaltigkeitsmaßnahmen zu implementieren. Die häufige Vorstellung, das könnte Frau oder Herr Müller doch noch nebenbei erledigen, führt häufig zu Frustrationen bei allen Beteiligten und gibt diesem wichtigen Thema nicht den angemessenen Raum inkl. der Ressourcen, welche dieses benötigt. Innerbetrieblich sollte daher eine dedizierte Stelle oder Abteilung geschaffen werden, welche die Nachhaltigkeitsthemen zentral koordiniert und auch für die Umsetzung sorgt. Diese koordinierende Stelle benötigt ausreichende personelle Ressourcen, um effektiv agieren zu können. Sie arbeitet eng mit verschiedenen Fachabteilungen zusammen, um sicherzustellen, dass die Nachhaltigkeitsanforderungen in alle Unternehmensbereiche integriert werden. Dies schließt die Implementierung und Überwachung von Maßnahmen sowie die regelmäßige Kommunikation über Fortschritte und Herausforderungen mit ein. In diesem Zusammenhang sind die Verantwortung und die Zuständigkeit des obersten Managements von entscheidender Bedeutung. Es ist Aufgabe des Managementboards, eine Richtung vorzugeben. Dazu gehört auch, zu definieren, was im Unternehmen und im Kontext der unternehmerischen Tätigkeiten unter Nachhaltigkeit verstanden wird. Die aus diesem Verständnis resultierenden Maßnahmen sollten bei allen Unternehmensentscheidungen berücksichtigt und langfristig im Kerngeschäft verankert werden.

Die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements beginnt typischerweise mit einer umfassenden Bestandsaufnahme der gegenwärtigen Unternehmensprozesse. Dazu gehört die Bewertung der Umweltauswirkungen, der Arbeitsbedingungen sowie der sozialen und wirtschaftlichen Aspekte der Unternehmensführung. Diese Analyse dient als Grundlage, um Prioritäten zu setzen und realistische Ziele zu formulieren. In dieser initialen Phase bietet es sich an, bestehende Prozesse, Abläufe und Informationen aus den ISO-Managementsystemen, dem Umweltschutz, der Arbeitssicherheit und dem Personalwesen zu integrieren. Die Nutzung dieser bereits etablierten Systeme und Informationen kann die Effizienz der Bestandsaufnahme erheblich steigern und sicherstellen, dass alle relevanten Unternehmensprozesse berücksichtigt werden. Diese Bereiche sollten nicht nur als Informationsquellen dienen, sondern auch eine aktive Rolle bei der Einführung des Nachhaltigkeitsmanagements übernehmen. Ein zentraler Schritt in diesem Prozess ist die Entwicklung einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie, die sowohl die Ergebnisse der Bestandsaufnahme als auch die Anforderungen und Erwartungen aller internen und externen Stakeholder berücksichtigt. Hierbei wird aufgezeigt, welche internen und externen Gruppen Einfluss auf das Unternehmen haben oder von diesen beeinflusst werden. Zu den internen Stakeholdern zählen beispielsweise Mitarbeitende, Führungskräfte und der Vorstand, während externe Stakeholder Kunden, Lieferanten, Investoren, lokale Gemeinschaften und Regulierungsbehörden umfassen können. Zur Strategieentwicklung ist die Einbeziehung von Mitarbeitenden aus ISO-Managementsystemen, Umweltschutz, Arbeitssicherheit und Personalwesen in diesen Prozess entscheidend. Ihre Expertise und ihr direkter Bezug zu bestehenden Verfahren und Richtlinien ermöglichen eine tiefgreifende Analyse und die Entwicklung von praxisnahen, zukunftsfähigen Konzepten. Durch die aktive Einbindung dieser Bereiche wird sichergestellt, dass die eigenen Nachhaltigkeitsziele effektiv in die Unternehmenskultur integriert und von Beginn an in die täglichen Abläufe und Entscheidungen eingebettet werden. Auch die Betrachtung externer Faktoren, wie Chancen und Risiken, Marktveränderungen oder Regulatorik, ist für die Entwicklung der eigenen Nachhaltigkeitsstrategie essenziell. Eine sorgfältige Analyse der externen Stakeholder hilft, deren Erwartungen, Bedürfnisse und Bedenken zu verstehen.

Um die Ergebnisse aus den vorangegangenen Schritten zusammenzufassen bietet sich als Darstellung die doppelte Wesentlichkeitsanalyse an. Damit kann beschrieben werden, welche Nachhaltigkeitsthemen sowohl für das Unternehmen als auch für seine Stakeholder von wesentlicher Bedeutung sind. Diese Analyse berücksichtigt nicht nur die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten auf die Umwelt und die Gesellschaft, sondern auch die potenziellen Risiken und Chancen, die sich aus diesen Themen für das Geschäft selbst ergeben. Die Ergebnisse dieser Analyse sind entscheidend, um Prioritäten zu setzen und strategische Entscheidungen zu treffen, die den größten Nutzen für das Unternehmen und seine Stakeholder bieten. Die konsequente Integration der Kriterien für nachhaltiges Wirtschaften (Environment Social Governance) ermöglicht es Unternehmen, eine robuste und adaptive Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln, die sowohl die internen Betriebsbedingungen als auch die externen Erwartungen und Herausforderungen berücksichtigt. Sie unterstützt Unternehmen dabei, proaktiv auf Veränderungen im eigenen Umfeld zu reagieren und Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur und Geschäftstätigkeit zu verankern. Dies fördert nicht nur eine positive Unternehmensreputation, sondern steigert auch langfristig den Unternehmenswert durch verbesserte Risikomanagement- und Innovationspotenziale. Letztlich ist die Umgestaltung einer Organisation hin zu mehr Nachhaltigkeit eine Investition in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Trotz einiger Herausforderungen bietet dieser Schritt auch die Chance, sich im Wettbewerb zu differenzieren, langfristig ökonomisch profitabel zu sein und gleichzeitig die eigene soziale und ökologische Verantwortung wahrzunehmen. Die Frage „Wo fange ich an?“ markiert daher nicht den Beginn einer Herausforderung, sondern den Startpunkt zu einer positiven Veränderung.

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